На тему работы с возражениями написано немало книг по технике ведения переговоров. Они помогут решить проблемы во взаимодействии по горячим следам. В этой статье я хотел бы затронуть другой аспект работы менеджера — умышленный саботаж всех принятых руководителем решений.
Объединить людей в одну команду — нелегкая задача. В ходе управления проектом каждый менеджер сталкивается с массой противоречий. Когда участники команды выражают собственное мнение, отличающееся от мнения руководителя, это нормально. Опытный менеджер умеет выслушать, понять другую точку зрения, правильно донести и отстоять свою, если это необходимо. В этом и заключается его работа.
Работа с возражениями
На эту тему написано немало книг по технике ведения переговоров. Они помогут решить проблемы во взаимодействии по горячим следам. Попробуйте-ка поработать не с сопротивлениями даже, а с пудовыми гирями на руках и ногах. Любое движение станет невмоготу. Через саботаж пробиться крайне сложно. Проще не допустить его возникновения.
Принято считать, что команда строит вокруг себя стены самопроизвольно. В силу, например, менталитета сотрудников. Можно решить для себя, что это так, и на этом сворачивать лавочку. Против менталитета ведь не попрешь, не так ли? Однако, если допустить, что за противоречиями стоит причина, — картина меняется.
Вредные неформальные группы возникают, в первую очередь, в условиях идеологического вакуума. Если компания не провозгласила никаких ценностей, вряд ли в ней будут царить благодать и взаимопонимание. Все об этом знают и пишут красивые миссии. К сожалению, нередко миссия только декларируется. На деле она не работает. В таком случае стимулы теряются на уровне менеджерского состава или вовсе не покидают плаката, на котором напечатаны.
Я это к чему? Чтобы сотрудники начали «дружить против» начальства или клиента недостаточно одного менталитета или нечеткой миссии компании. Нужно кое-что посильнее. Я выделил для себя следующие причины:
- Непрозрачность процессов.
- Неожиданные изменения правил игры.
- Отсутствие справедливой системы поощрений.
Рассмотрим каждую из них на примере.
I. Непрозрачность процессов.
Представьте ситуацию. Вы калибруете рабочий процесс в компании. Решаете проблему, которая волнует сотрудников. Пробуете подойти к ней так и эдак. Подчиненные в недоумении. Что вы творите? Эти нововведения, они что, для галочки? Да нет, конечно.
Просто вы знаете, что плохое решение лучше, чем никакого решения. Вот и пробуете исправить хотя бы как-нибудь. Но впредь, постарайтесь все-таки объяснить сотрудникам, что вы не играетесь с проблемой. Вы ищете лучший путь. Поиск — не вполне очевидный процесс для сторонних наблюдателей. Обозначайте такие вещи. Иначе вас сочтут самодуром и заблокируют дальнейшие решения.
II. Неожиданные изменения правил игры.
Предположим, вы отправляете сотрудников на тренинг. Раньше участием в тренинге вы поощряли лучших сотрудников. Но в очередной раз решаете поменять правила игры и отправить новичков. Сказано — сделано.
Внезапно (!) пошли лавинообразные противоречия. Сотрудники, которые не приняли участие в тренинге с подозрением смотрят на счастливчиков. В везении видится заговор. Коллектив раскалывается на две половины. Первая половина негодует, вторая искренне не понимает в чем дело. Руководитель, понятное дело, во второй.
Что произошло? Менеджер поменял неписаные правила игры. Сотрудники не начнут работать как раньше, пока руководитель не предоставит объяснений и не пересмотрит правила.
III. Отсутствие справедливой системы поощрений.
Думаю, каждого исполнителя заботит субъективность поощрений. В школе предвзятые учителя выделяли из класса любимчиков. На работе слабые менеджеры выделяют сотрудников. По крайней мере, так принято считать. Если давать этим размышлениям пищу, в этом будут еще и полностью уверены. Будьте честны с сотрудниками.
Объективность — она всегда где-то в космосе. Любая система субъективна.
Работа менеджера проходит в попытках сократить дистанцию между существующей ситуацией и объективностью. Дайте сотрудникам понять это. Можно, конечно, решить, что это лишнее сотрясание воздуха, но это не так. Объяснения необходимы, пусть даже меньшинству.
Проиллюстрируйте: ничто не идеально, но вы стараетесь. В конечном итоге каждый сотрудник нуждается в мотивации. Это сложно объяснить, но вам и не такое приходилось объяснять, верно?
Несомненно, возражения внутри команды могут повлиять и на клиента, задайте 10 вопросов-индикаторов, чтобы проверить все ли хорошо на проекте.
Резюмируя сказанное
Делайте процессы прозрачными, объявляйте об изменении правил игры заблаговременно и делайте так, чтобы ваша система поощрений была максимально объективной. Тогда сотрудникам незачем будет строить вокруг себя стены.
По крайней мере, работать слаженно гораздо веселее, чем работать, борясь с противоречиями. Не так ли?
